Article de Laurent Blondeau
L’art de la startup, celle qui dure et passe le « fossé », nécessite une grande souplesse. Souplesse parce que quand on se trompe, il ne faut pas attendre qu’on nous le dise et qu’il vaut mieux s’en rendre compte au plus vite. Mais aussi pour être capable de saisir le plus rapidement possible les opportunités qui parfois s’éteignent vite. Enfin souple, ça veut dire aussi « être vivant et actif », ce dont doutent parfois vos business angels, en tapant du doigt sur la table, dans l’attente de leur sortie ou de leurs dividendes.
Le Lean Management est une science bien utile qui apporte une méthode tout à fait adaptée aux ressources faibles, à la mesure rapide et à l’essentiel : les validated learnings. Le fonctionnement est simple et particulièrement pertinent pour les petites entreprises qui démarrent, en leur permettant de se concentrer sur l’essentiel :
- démarrer un produit ou un service « acceptable » pour un client (« minimum viable product/service »)
- recueillir personnellement un avis et des retours sur ce produit ou service, son utilité et son potentiel d’achat (comptabiliser l’innovation)
- corriger rapidement les bugs et imperfections pour le re-proposer en test le plus vite possible, en apprenant à chaque cycle (le plus court possible), ces « learnings »
- et accélérer ces cycles en reprenant à l’étape 2, cernant ainsi le produit ou le service idéal, par ces circuits concentriques successifs, de plus en plus rapides
La startup « économise » ainsi ses forces et remplit rapidement le principal objectif de départ : bâtir au plus juste un projet (une solution) qui répond à une demande sur un marché (un problème résolu).
Et évidemment cela ne se fait pas en un cycle à moins d’être doué ou chanceux !
Il faut par conséquent « designer » son service, pour qu’il reflète le plus possible le rendu final, et dans une acceptation réelle par le consommateur : le « minimum viable product », donnant ainsi une vitrine de test, la plus fidèle de l’ambition finale. Ainsi on ne s’attarde pas sur les détails qui coûtent trop cher à peaufiner pour aller à l’essentiel : « le rendu et l’expérience utilisateur, prêt à tester». Ce sont ces cycles successifs build-measure-learn-modify qui créent la boucle vertueuse se rapprochant de la solution idéale. Et lorsque les boucles successives n’améliorent pas l’attrait pour le client et l’efficacité (métriques mesurées : visiteurs, consommation, inscription, achat…), les améliorations tournent en rond et conduisent à une évidence : il faut pivoter.
Pivoter, c’est une image très pertinente parce qu’on s’appuie sur quelque chose, un « pivot » et donc il ne s’agit pas de tout changer mais de modifier une des composantes (ou plusieurs) de manière à mieux répondre au « problème » (marché). On peut ainsi avoir par exemple :
- un pivot sectoriel : on s’est trompé de secteur visé par notre solution, il faut en attaquer d’autres
- un pivot « taille/profil » : on s’est trompé de cible
- un pivot business model : la valeur qu’on attendait ne vaut rien, n’est pas perçue ou pas monétisable
- un « zoom-in » ou « zoom-out » pivot : tourne autour d’une fonctionnalité de votre service et le changement consistant à zoomer sur cette fonction et en faire soit l’essentiel du business (in), soit au contraire élargir en capitalisant autour de cette fonction pas suffisante (out)
- un « platform pivot » : pivoter d’une application vers une plateforme ou vice versa
- un pivot sur le « moteur de croissance » : changement pour accélérer la croissance de la startup, en relation avec le business model ; modifier la manière essentielle de croître…
- un pivot « channel » : modifier la distribution et le canal par lequel le service est vendu
- pivot « technologique » : la piste techno utilisée devient obsolète ou plus différenciante et nécessite d’être modifiée
A noter qu’il n’y pas de nombre de pivots nécessaires, ni de fréquence, mais juste l ‘obligation de sentir le moment où le faire, avant qu’il ne soit trop tard (= s’enfoncer trop loin dans un modèle inadéquat). Mais il faut du courage pour défaire et redéfaire, en espérant mieux faire. Sacrifier le travail précédent et le mettre à la poubelle n’est pas très motivant pour une équipe et difficile à expliquer… Mais nécessaire pour le rebond de l‘entreprise.
Rappelez-vous, on parlait de souplesse au début de l’article, ce n’est pas pour rien. Tout est dans l’aptitude à évoluer, écouter (ses clients, ses partenaires) et modifier rapidement, en raisonnant, avec des small batches, c’est à dire des process rapides et unitaires. On décompose ainsi très vite les inerties, les phases d’attente, les temps d’incertitude et les correctifs possibles. Proposer, concrétiser, réagir, corriger. La boucle efficace, minimum d’apprentissage rapide.
Dans ce même mouvement peuvent donc ensuite se produire un ou plusieurs pivots, qui modifieront tout ou partie du service ou du produit en question, lui permettant de tester d’autres pistes, jusqu’à la…traction. Un autre phénomène, qui montre que des clients (même s’ils sont des early adopters) ont trouvé un intérêt à payer pour ce que vous proposez. La traction permet d’anticiper, de préfigurer et de modéliser le futur business model et donc les revenus attendus de l’entreprise: une étape indispensable par exemple, pour séduire des investisseurs potentiels.
Mais ça, c’est une autre histoire…
Merci pour cet article sur le Lean Management.