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Lever 1,1 million d’euros et faire faillite

Chez Business Angel France vous appréciez les témoignages façon parler-vrai. Et bien vous êtes servis  avec ce récit sans langue de bois de l’ami Alexis Vervelle* qui a connu en très peu de temps une levée de fonds millionnaire et la liquidation de sa boite Weekendtour. T’as créé ta boite depuis 3 ans, t’as passé la barre du million d’euros de chiffre d’affaires, tu viens de lever 1.1 millions d’euros pour enfin avoir les moyens de te développer : que peut il t’arriver maintenant que l’horizon s’éclaircit après ces quelques années de startupien en survie permanente ? Une faillite, une liquidation, n’y pense même pas et pourtant c’est bien ce qui m’est arrivé ; 18 mois après notre levée de fonds qui devait nous envoyer dans la sphère des success stories, ma précédente société Weekendtour a fini par fermer les compteurs.

L’objet de cet article est d’échanger avec vous, entrepreneurs ou porteurs de projets, de la nécessité de bien avoir en tête qu’une cessation des paiements peut arriver très vite et qu’il est nécessaire d’en avoir conscience le plus rapidement possible afin de prendre les bonnes décisions avant qu’il ne soit trop tard. Voici quelques éléments de réponse basés sur du vécu ! 1-      Des conditions favorables à une crise majeure  A-     Un marché qui s’écroule subitement Fin 2009, après 3 exercices dont le dernier positif, Weekendtour lève 1.1 millions d’euros pour financer sa croissance dans le secteur des coffrets cadeaux extrêmement concurrentiel. Début 2010, le marché s’écroule de 25% d’un coup après 8 années de croissance à deux chiffres. Situation aggravée pour Weekendtour positionnée sur des paniers moyens deux fois supérieurs au marché; c’est 40% de décroissance que nous observons tous les mois de manière répétitive. B-      Un business plan à tenir Pour autant, le compte bancaire étant plein a craquer et ayant vendu un business plan à mes nouveaux actionnaires financiers, nous continuons les investissements nécessaires à notre développement :
  • Recrutement de 6 salariés dont une force commerciale de 4 personnes.
  • Développement de notre gamme de 20 à 26 coffrets cadeaux.
  • Refonte complète de notre charte graphique (site web, coffrets, print etc..).
  • Sentant le vent tourner, nous nous diversifions vers le secteur du voyage en entamant le développement d’une plateforme de vente en ligne de séjours touristiques en complément de l’activité coffret cadeau.
Notre cashburn s’élève à 70K€ les six premiers mois de l’année. Très vite notre trésor de guerre commence à s’effriter. Ne pouvant faire marche arrière, il convenait de disposer de tous ces investissements pour être compétitif sur le marché et être prêt pour septembre 2010, date du lancement de la nouvelle collection dans les réseaux de distribution web et stores (200 magasins Auchan, Leclerc, U, Cora ). C-      Un modèle qui tenait sur 1 gros client Toute la difficulté de notre modèle est que nous devions faire du volume pour devenir rentable et disposer d’une part de marché suffisamment conséquente. A ce titre, la grande distribution nous permettait, au détriment de la rentabilité, de réussir cet objectif grâce aux volumes importants de ventes qu’elle génère. Lorsque le marché s’est effondré, les magasins ont vu le ROI de leur rayon coffret cadeau décliner fortement. Lors de la période de croissance 2006-2009 où le marché bénéficiait d’un véritable effet de mode, les rayons s’agrandissaient et nous avions réussi à être référencé au milieu des poids lourds Smartbox et Wonderbox. A l’inverse, 2010 à marqué un tournant,  puisque ne réalisant pas les objectifs définis la centrale d’achat d’Auchan a décidé de réduire les rayons et de sortir les fournisseurs dont les produits faisaient le moins de rotation. Ainsi nous perdons notre plus gros client Auchan soit 40% de notre chiffre d’affaires en juillet. Dans le même temps, nous étions très bien embarqués dans le référencement national à la FNAC (plus gros vendeur de coffrets en France avec 1 million d’unités par an). Et au dernier moment, pour des raisons totalement floues, nous n’avons pu aller jusqu’au bout du processus. En savoir plus : la grande distribution : couts cachés et coups de couteaux  D-     Effet ciseau des charges et des recettes Notre Business plan avait prévu de doubler le nombre de coffrets vendus pour passer de 10 à 20.000 unités, mais j’ai désormais la certitude que nous n’atteindrons pas cet objectif. L’effet ciseau ayant bien fonctionné avec des charges importantes et un chiffre d’affaires en baisse, une première alerte 1 an après notre levée de fonds nous impose de souscrire un crédit pour la boite courant novembre.  Vient la phase de la fin de l’année où nous réalisons des résultats corrects. (Noël produisant 40% du CA annuel). 2-      La gestion de crise La crise dans l’entreprise arrive très vite et on n’est clairement pas préparé à cela. Pourtant cette période très difficile est extrêmement enrichissante et il est possible de s’en sortir à moindre mal si l’on s’y prend suffisamment en avance et si l’on fait les bons choix drastiques qui s’imposent.  A-     Réduction des dépenses Dès le mois de septembre nous rentrons en phase de gestion de crise avec la nécessité de réduire la voilure au maximum. Réduction de la masse salariale, réduction du budget pub, baisse des développements informatiques, limitation des coûts de transport : ce sont plus de 15.000 € que nous économisons par mois. Mais il n’y avait pas non plus un flot de dépenses véritables que l’on pouvait supprimer. Notre problème principal était qu’on ne gagnait pas assez d’argent à ce moment là. Cependant, cette étape était indispensable pour la bonne gestion de la société et également dans notre communication avec notre banquier et nos actionnaires. B-      Gestion de la trésorerie La trésorerie devient alors le nerf de la guerre et il convient d’avoir une gestion de cette dernière la plus serrée possible. Evidemment comme les mauvaises nouvelles n’arrivent jamais seules, mon DAF démissionne pour partir s’installer à Lyon et je me retrouve avec le bébé financier moribond sur les bras et toute la finance à me réapproprier. Que fait-on à ce moment-là ? On paie beaucoup de monde à 60 à 90 jours : question de survie. En attendant la première lettre d’huissier pour payer parfois. Comment faire autrement ? Deuxièmement, on passe un temps considérable pour se faire payer rapidement. Ayant 200 magasins qui rechignent à payer, nous avons pu accélérer les rentrées d’argent ou du moins éviter les retards. Enfin, nous avons durci les conditions commerciales et plus un euro ne sortait sans une autorisation et un argumentaire détaillé. Négocier avec la grande distribution lorsque ta boite ne va pas bien m’a d’ailleurs permis de connaître les vraies limites de la négo avec les acheteurs. Ne pouvant faire autrement, les « NON » répétés à leurs sollicitations pour me faire cracher au bassinet (salons, remises de fin d’année, points fidélité, redevances etc..) ont plutôt eu un effet favorable et j’ai même dans certains cas gagné le respect de certains. C-      Gestion du personnel Avec une réduction à 6 salariés à partir de 2011, le mois de janvier a été crucial dans la politique de communication avec mes salariés. Conscient que je ne pouvais leur cacher la vérité « la boite ne se porte pas bien », j’avais deux choix : continuer à faire comme si de rien n’était ou leur expliquer la situation et les solutions d’avenir. J’ai choisi la deuxième solution, en les associant à notre futur projet d’adossement à une société extérieure pour continuer l’aventure Weekendtour. C’est la meilleure décision de manager que j’ai pris pendant ces 5 ans. La frustration et la peur des salariés qui était palpable depuis quelques mois s’est transformée en motivation et unité face à un danger bien plus grand. L’ensemble de l’équipe a fait un travail remarquable. C’est également à ce moment-là que j’ai réalisé à quel point il est possible pour un manager  de déléguer et que j’étais loin du compte avant de leur donner provisoirement la gestion opérationnelle de la société. Ce choix m’a permis de me libérer de ce poids vis-à-vis de mes salariés, de renforcer notre unité et surtout de me libérer de l’opérationnel pour me consacrer pleinement à la recherche d’un repreneur. 3-      Les perspectives de croissance et le processus de liquidation  A-     Perspectives de croissance Une fois le côté gestion et management géré, il faut s’attaquer également aux rentrées d’argent. Sur ce marché du coffret cadeau en décroissance, il n’était plus question d’espérer une croissance organique alors nous décidons avec mes investisseurs financiers de céder la société. Je mandate un cabinet de (fusion-acquisition) et nous partons en quête d’un futur acheteur. Malgré une situation financière dégradée mais stabilisée Weekendtour disposait d’un solide actif :
  • Un portefeuille de séjours le plus important sur le marché français
  • Une nouvelle charte graphique unique
  • 5 ans de business en partenariat avec plus de 85 offices et comités de tourisme partenaires
  • Une distribution multi canal coffret cadeau et séjour avec la sortie du nouveau portail
  • Une équipe réduite mais très efficace.
  • Un time to market favorable avec le retour de la destination France
Manque de chance, notre cible principale, à savoir les tour-opérateurs français principalement axés sur le moyen courrier (Egypte, Tunisie, Grèce ), se trouvent touchés en ce début d’année par les évènements géopolitiques du printemps arabe. Avec l’écroulement des marchés touristiques égyptien et tunisien, il nous a été pratiquement impossible de disposer d’une écoute de la part de ces acteurs, trop occupés à éteindre l’incendie dans leurs bureaux. Le marché du coffret cadeau étant en berne avec des plans de licenciement chez les plus gros acteurs du marché, ils n’étaient finalement plus à l’écoute de nouvelles opportunités. Nous avons quand même deux touches sérieuses, une dans le voyage et l’autre dans le marché du cadeau. Les deux souhaitant racheter la société pour 1 €. Ce qui n’était pas du goût de mes actionnaires financiers qui disposaient d’une dette obligataire de 800 K€.  4 mois de négociation plus tard pour faire plier les investisseurs financiers, notre acheteur se désiste 1 semaine avant la cessation des paiements. En savoir plus sur les difficultés de cette négociation B-      Processus de liquidation La procédure de conciliation Au plus tard 45 jours avant la cessation des paiements, je réalise une procédure de conciliation avec un administrateur judiciaire. Procédure à huis clos, non publique, je ne peux que vous conseiller de le faire le plus tôt possible pour les raisons suivantes :
  • S’agissant d’une procédure non publique, vous ne risquez rien pour l’image de votre société.
  • Ensuite, dans mon cas, l’administrateur judiciaire m’a aidé à trouver des solutions vis-à-vis de mes investisseurs qui ne voulaient pas céder la boite à 1€ alors que nous allions à la casse dans le cas contraire. En effet, le conciliateur n’a pas de pouvoir réel mais rédige un rapport qui sera déposé au tribunal de commerce. Il sera donc écrit noir sur blanc la façon dont certains actionnaires, banquiers, clients, fournisseurs se sont comportés. Cela a joué un rôle très favorable dans les négociations difficiles avec mes investisseurs ; cependant, je regrette de l’avoir fait trop tard. Le conseil que je peux vous donner est de le faire le plus rapidement possible.
  • Par ailleurs, il vous sert de médiateur avec des fournisseurs à qui vous devez de l’argent et peut vous aider à entamer une discussion intelligente pour la suite des évènements : gel, étalement des paiements, etc…
  • De plus, il peut également vous aider à vous maintenir dans un réseau de distribution qui  souhaite vous déréférencer. Cela est arrivé à un confrère et son maintien lui a permis de survivre sans quoi il devait déposer immédiatement.
  • Enfin, cette procédure vous permet de vous couvrir en cas de passage au tribunal puisqu’elle garantit le fait que vous avez tout essayé pour sauver votre société dans les meilleurs délais.
La liquidation Le temps entre votre passage au tribunal et votre cessation des paiements peut être extrêmement rapide, dans mon cas une semaine. Faute de perspective de croissance, les juges ont liquidé la société. Fin de l’aventure, on éteint les compteurs, le téléphone et la gestion de la liquidation sont confiés à un liquidateur avec qui vous allez passer un peu de votre temps. Vous n’êtes donc plus gestionnaire ni propriétaire de votre entreprise. L’ensemble des créanciers doivent désormais s’adresser à votre liquidateur. Ce dernier a fini de me demander des documents en décembre 2011, soit 6 mois après.  Conclusion Ce marché du coffret cadeau devenu mature en 8 ans a subi une vague mortuaire issue de la crise économique et de la fin d’un effet de mode. Sur les 8 sociétés les plus importantes du marché dont je faisais partie , il n’en reste que 4 aujourd’hui. 6 mois avant Weekendtour, c’est la société Kouro qui fait faillite.   Un mois après Weekendtour , la société Reves en cadeau dépose le bilan, puis la société 2LO qui se trouve en redressement judiciaire depuis la fin de l’année 2011 ainsi que la société Doze liquidée en ce début de mois. Ironie de l’histoire, cette société était mon voisin de palier du dessus et a déposé exactement 1 an après Weekendtour. Le quatrième acteur Happytime a été racheté à 50% par le groupe 3 Suisses et seuls Wonderbox et Smartbox, après des coupes drastiques, peuvent se réjouir d’avoir traversé la tempête. Beaucoup du succès et du maintien d’un business est une question de timing et de chance. Lever de l’argent trop tard, vendre lorsque le marché est en décroissance, s’entourer d’un conciliateur à 2 mois de la cessation des paiements au lieu de 6, avoir des actionnaires peu respectueux des emplois et de l’entrepreneur. Autant de sujets qui peuvent vous valoir de drôle de surprises. Aussi, je ne peux que vous conseiller d’être très bien entouré et d’échanger régulièrement avec votre board, vos conseillers ou amis entrepreneurs, de votre situation et ceci le plus tôt possible. Quand le compte à rebours du déclin se met en marche, c’est déjà trop tard.   Merci, Alexis de ta transparence et tous mes vœux de rebond. Et à vos commentaires pour enrichir le débat, amis startuppers, business angels, conseils…   *A propos d’Alexis Vervelle Après des études à l’Ecole Supérieure de commerce de Rennes et un mastère spécialisé en ingénierie financière à l’EM Lyon, Alexis a démarré sa carrière en 2005 comme analyste financier chez Entrepreneur Venture. De 2006 à 2011, il a créé et géré Weekendtour. En 2012, il lance Le Gang des Entrepreneurs.

30 Réponses à Lever 1,1 million d’euros et faire faillite

  1. hannedouche 15 juillet 2012 at 9:02 #

    Allez, je lance le débat avec une question et trois conseils.
    Ma question concerne les clients de Weekendtour, Alexis. Comment as-tu géré cette partie ?
    Et maintenant trois conseils :
    – Ne mettez pas tous vos oeufs dans le même panier : faites comme moi chez Juste à temps = pas un client à plus de 4 % du chiffre d’affaires. Et si ça se produit, boostez votre prospection pour accélérer votre croissance et ne pas tomber dans les griffes d’un grand compte.
    – Attention aux effets de mode : plutôt que créer votre startup dans les secteurs tendance du moment (coffret cadeau à l’époque d’Alexis), misez sur des tendances de fond en créant une boite avec un ADN fort. Je citerai encore l’exemple de http://www.justeatemps.com où notre mission consiste à faire prendre conscience aux entreprises que créer un bon environnement de travail au bureau est un élément indispensable pour générer une croissance harmonieuse. Et on a du boulot pour des décennies !
    – La trésorerie, c’est le nerf de la guerre : Les détails sur https://www.patrick-hannedouche.fr/treso-positive-besoin-en-fond-de-roulement-negatif/
    Cordialement.
    Patrick

  2. Philippe MAILLE 15 juillet 2012 at 9:46 #

    Bonjour
    donc on peu lever 1.1M avec une faille majeure ds son Biz Plan …..
    Ah le modele francais! toujours aussi surprenant
    bon dimanche

  3. denis Liotta 15 juillet 2012 at 10:36 #

    En fait c’est vrai que cela semble incroyable.. mais en fait j’en rencontre bcp qui ont fait des levées de fonds de 300 / 400 / 1M et qui ne sont pas loin de fermer.. en fait ce qu’il manque c’est du coaching pdt (intense au debut ) ..car c’est souvent de jeunes qui deviennent des porteurs de projets qui tombent dans des pièges par manque d’experience… etc ..et en plus du jour au lendemain ils doivent savoir gérer des enormes sommes d’argent ..c’est pour cela qu’avec Olivier on investit que sur des boites dans lesquels on peut les coacher dans nos bureaux ..

  4. Sylvain Gendrot 15 juillet 2012 at 10:38 #

    Alexis, j’ai quelques questions:

    Est-ce que vous auriez mieux passé la crise sans la levée de fond (celle-ci sous-entendait une croissance des ventes) ?

    Vous vous êtes diversifié (vente en ligne de voyage) et est-ce que ça n’a pas été comme lancer une deuxième startup dans une startup ?

    En tant cas, merci pour le témoignage et bonne chance pour tes nouvelles aventures. 😀

    Sylvain

  5. JeanPaul 15 juillet 2012 at 11:59 #

    c’est joli tout ce blabla tecnico-marketing.

    « la fin d’un effet de mode » ?

    tu parles, plutôt l’incapacité des coffrets-cadeaux à offrir ce qu’ils promettent.

    j’ai dû en acheter 3 ou 4 de toutes marques, et pas une seule fois, je dis bien pas une seule fois, le séjour n’a pu se dérouler correctement (gîtes non disponibles, refus, embrouilles diverses etc.)..

    idem pour toutes mes connaissances, amis, parents etc.

    voilà la véritable explication, les enfants: il est impossible de partir en w-end avec vos coffrets, et ça commence à se savoir. tout le reste c’est du flan.

  6. Cédric Labeau 15 juillet 2012 at 12:12 #

    Merci Alexis de partager ton expérience 🙂

    J’ai trouvé très intéressant ton lien sur la grande distribution et ses pratiques douteuses.
    En tout cas, c’est vraiment agréable de lire un témoignage dans lequel le fondateur n’a pas peur de prendre ses responsabilités et de reconnaitre également ses erreurs.

  7. Julien CROUZET 15 juillet 2012 at 12:55 #

    Les montants changent … les raisons restent.
    La sacro-sainte règle de ne jamais se baser sur « le » gros client du démarrage devrait être gravée dans le marbre on dirait !
    Souvenirs, souvenirs…

  8. Sébastien Schropff 15 juillet 2012 at 14:51 #

    Merci pour ce retour riche d’enseignements !
    On ne trouve pas assez de ce genre de récit analytique et introspectif en France. C’est pourtant là que on apprends le plus : comprendre ce qui s’est passé en cas d’échec, apprendre, et partager son apprentissage à tous ceux qui créaient (c’est mon cas). Merci pour cette humilité et ce courage ! Bonne chance pour la suite Alexis !

  9. Cédric Labeau 15 juillet 2012 at 19:57 #

    Je rejoins le commentaire de Sébastien!
    On a tendance à se cacher en France lorsqu’on plante une entreprise. Même certains investisseurs voient cela d’un mauvais oeil quand un porteur de projet a connu une liquidation.
    Personnellement, du moment que l’entrepreneur a été capable d’analyser ses erreurs, je trouve que c’est un point positif puisque cette expérience lui donne plus de chance de réussir son prochain projet.
    On devrait se décrisper un peu chez nous face à l’échec. Je connais personne qui a réussi à jouer du piano du 1er coup !
    Plus d’événements comme le Failcon ( http://thefailcon.com )aideraient les entrepreneurs déprimés 😉

  10. stef_looknbe 15 juillet 2012 at 21:30 #

    Merci Alexis pour ce très beau témoignage. J’ai pris beaucoup de plaisir à lire le récit. Même si une telle issue est toujours triste, bravo en tout cas pour le beau parcours.

  11. Christophe 16 juillet 2012 at 7:27 #

    Merci pour ce récit. Cela a dû être très dur à vivre.

    J’ai une question. Avez vous écouté vos clients, ceux qui consomment vos produits ? Avez vous essayé de comprendre pourquoi ils se désintéressent de vos produits ? Avez vous essayé de comprendre vers quel genre de produit évolue la demande ?

    Il est possible qu’un besoin qui n’est pas fondamental s’affaiblisse, mais je ne vois pas dans votre récit ce que vous avez mis en place pour comprendre ce qui se passe, où partent vos clients et quelles seraient leurs nouvelles attentes. Est-ce le prix ? La qualité ? Les offres ? Les prestations ?

    Mon impression est est que c’est aussi un marché qui ne se renouvelle pas de lui même ( ex. Coiffeur). Une fois l’expérience originale vécue, le client passe à autre chose. Il est peut-être possible d’appliquer le même principe à des produits dont le besoin se renouvelle. Un super marché est un endroit où le client est en mode achat et l’impulsivité est facilitée. Mais c’est vrai aussi qu’on évolue vers une contraction économique. Le marché évolue.

  12. Gaelle 16 juillet 2012 at 7:39 #

    Très instructif. Une vraie analyse. Outre les autres points évoqués, j’ai été frappée par  » ….et ayant vendu un business plan à mes nouveaux actionnaires financiers, nous continuons les investissements … »

    Quand l’environnement évolue par rapport aux hypothèses du BP, les investisseurs doivent savoir faire évoluer leurs exigences d’exécution. Pour cela il faut arriver à faire partager sa vision de l’evolution de l’environnement. ça n’est pas facile à expliquer pour l’entrepreneur et ça n’est pas facile à entendre pour les investisseurs.

    … mais ça permet parfois de survivre

  13. ashorlivs 16 juillet 2012 at 19:34 #

    Une bonne histoire.
    Cependant, comme le sous-entend Christophe, je ne vous entends pas parler de votre produit.

    Dans mon entourage (on est nombreux et on bosse dans la com / l’IT) c’est simple : les coffrets-cadeaux c’est blacklisté pour tout le monde depuis 2-3 ans. C’est un peu l’assurance d’offrir un cadeau qui ne plaira pas, d’envoyer ses amis ou sa famille au casse-pipe face à des aubergistes (ou autres) qui rechignent à exécuter leurs conditions spéciales.

    Avec un tel boulet comme activité principale, je ne suis pas surpris que le marché se soit rétracté après que suffisamment de pigeons eut été floués.

  14. Renaud 17 juillet 2012 at 10:24 #

    Merci beaucoup Alexis pour ce retour d’expérience ! c’est toujours enrichissant d’avoir des ressentis persos pour rebondir et/ou éviter de faire les mêmes erreurs.

    Je suis ok avec la plupart des autres commentaires, et me pose effectivement la question de faire rentrer trop tôt des investisseurs / actionnaires qui t’obligent bien souvent à suivre une ligne directrice et t’empêchent de « pivoter » suffisamment tôt… mais bon sans eux, pas de tréso & pas de marketing possible :-((

    Dernier point je reviendrai sur ton expérience client ? avez vous fait régulièrement des enquêtes clients pour connaître leur satisfaction ? Primordial à mon avis, ces enquêtes auraient pu vous alerter très tôt sur 1/ l’effet de mode du produit 2/ son caractère non qualitatif selon les prestataires finaux 3/ la valeur ajoutée pérenne d’un « cadeau vite fait pour se débarrasser »

    Voilà si tu lis ces quelques lignes de commentaires, je serai très intéressé pour savoir si ton écoute client a été fondamental pour gérer ton business, notamment dans les 1ers mois euphoriques…

    Un grand merci pour tes retour … !

    Et « entrepreneurs de tout pays », may the force be with you 😉

  15. Utilitaire Market 17 juillet 2012 at 14:43 #

    Billet instructif. Je ne sais pas si le retournement dans la conjoncture pour les sites de coffrets cadeaux était prévisible. En tout cas, à l’heure actuelle, les sites de « deals » semblent prendre le même chemin avec des clients qui ont des prestations au rabais et des commerçants qui ne trouvent pas la rentabilité.

  16. Nicolas Chevallier 17 juillet 2012 at 15:55 #

    Merci pour ce récit bien détaillé et analysé, c’est assez rare pour être souligné. Je rejoins les autres commentaires, les coffrets cadeaux n’ont pour moi jamais été à la hauteur et m’ont déçu quel que soit le secteur : hotel / restaurant / stage de pilotage.

  17. Vervelle Alexis 17 juillet 2012 at 17:03 #

    Bonjour à tous,

    Tout d’abord merci pour vos commentaires. Partager mon expérience avec d’autres entrepreneurs et porteurs de projets a été le point de départ du Gang des entrepreneurs : . N’hésitez pas à rejoindre le groupe sur facebook : https://www.facebook.com/groups/gangdesentrepreneurs/. Et si vous voulez partager un bout de votre expérience sur le gang, n’hésitez pas.

    Beaucoup de sujets ont été évoqués. Mon article était déjà très long mais c’est la contrepartie de vous faire partager une véritable expérience et pas de la théorie standard. Mais il a fallu faire des coupes, je vais tenter de vous répondre aussi brièvement que je le peux.

    Tout d’abord , le titre de ce sujet n’était pas celui que j’avais choisi et se focalisait sur l’éventualité de faire faillite dans l’esprit de l’entrepreneur plutôt que de mettre en balance le fait de lever des fonds et de déposer juste derrière. Mais bon il faut faire confiance à Patrick qui sait très bien mettre tout son talent de communication pour attirer les foules. Ce qui s’est vérifié une fois de plus puisque l’article à battu le record de connexion.

    Le premier point évoqué par Patrick et Julien était le fait de disposer d’un gros client pouvant mettre une société en situation de crise en cas de défaut. Sur ce point, on peut parler de sacrosainte règle mais seulement en théorie car dans la pratique les choses ne se passent pas comme cela. A l’époque nous réalisions 100% de notre CA en 2006-2007 sur le web avec des marges confortables mais peu de volume. Le marché du coffret cadeau étant un marché de volume, c’est en grande distribution que la partie se jouait. Impossible de ne pas s’y coller. On fait rentrer un ancien de Smartbox au capital pour accéder à notre premier client AUCHAN. 8 mois après, on passe de 4000 coffrets a 8000. Qui aurait refusé, qu’il lève la main ! Donc le problème n’était pas d’avoir un gros client mais surtout de ne pas en avoir d’autres. D’autres référencement Cora , Leclerc viennent se rajouter mais d’une puissance de frappe moindre et très couteux. Nous avons manqué de peu en 2010, le référencement FNAC qui nous aurait propulsé dans une autre sphère. Les deux facteurs cumulés et çà a été la déroute, surtout en phase de structuration de la société.

    Le deuxième point est celui de faire attention aux effets de mode sujet lancé par Patrick et Sylvain. Un effet de mode est souvent caractérisé par une durée courte et une très forte demande. Pour le cas des coffrets cadeaux, cet effet de mode a duré de 2002 à 2010, avec des croissances a deux chiffres. C’est donc plus par abus de langage que l’on parle d’effet de mode. Car dans la réalité le coffret cadeau a modifié considérablement le marché du cadeau et notamment du cadeau d’entreprise. Donc la réponse est que nous n’étions pas dans ce cas et qu’il était possible de partir de rien, sans argent, sans expérience et sans métier pour grappiller des parts de marché tant que celui-ci était en croissance. Nous sommes arrivés en deuxième vague en 2006 avec Happytime et d’autres. La vrai question était de disposer d’une part de marché suffisante, environ 20% pour survivre sur ce marché. Il fallait donc aller très vite. Et puis qui pouvait penser que le marché allait s’effondrer aussi brutalement après tant d’années de création de valeur. Car il est toujours facile de réfléchir des business après coup mais sur le moment !

    Le troisième point est celui de s’étonner de voir une société lever des fonds et déposer 18 mois après. Denis à tout à fait raison, je connais beaucoup d’entreprises depuis la crise qui se trouvent dans le même cas de figure avec des couts de structure élevés issues d’un plan de développement et marqué par de grosses difficultés à signer de nouveaux contrats. Je dirai même qu’une levée de fonds dans sa capacité à agrandir notre ambition et notre champ de réflexion pousse inévitablement à prendre plus de risques. C’est d’ailleurs la définition de l’investissement : immobiliser des ressources à un instant T en espérant récupérer cette argent avec un multiple dans quelques mois , années. Le problème de ma précédente société n’était pas d’avoir trop dépensé ou dépenser inutilement mais bien de ne pas avoir fait assez de chiffres d’affaires. La crise à réduit nos rentrées le temps de sortir la nouvelle gamme de produits. Ce temps incompressible de 8 mois était prévu mais forcément lié à la signature de gros contrats pour le début de la saison suivante, ce qui n’a pas été le cas.

    Autre point, celui de développer une autre start-up dans une start-up. C’était probablement ambitieux après coup. Sur le moment, cela nous permettait de réaliser notre objectif, celui de se positionner non plus exclusivement sur le marché du coffret cadeau mais d’être un véritable intermédiaire touristique multi-canal pour les partenaires offices et comités de tourisme avec qui nous avions signé des partenariats. Nous disposions de 85 partenaires qui nous produisaient des forfaits touristiques, soit plus de 700 séjours tout compris sur toute la France, de ST Tropez en passant par Dunkerke, Brest et Nancy. Cet actif unique en France, s’il était également distribué en séjours en résa nous aurait permis d’être un acteur leader sur l’offre de ce marché. Dans une optique de vente à un acteur du voyages dont la destination France devenait de plus en plus d’actualité depuis 2009.

    Sujet important, celui du produit coffret cadeau qui ne remplissait pas son contrat et dont le service décevait clairement. Jean-Paul et Renaud ont raison sur ce sujet : le coffret cadeau du marché était la plupart du temps un cadeau empoisonné : impossibilité de réserver, prestations sèches, clients considérés comme des clients de seconde zone. Je me suis battu depuis le départ contre ces pratiques douteuses ( auditionné au sénat à ce sujet pour dénoncer ces abus ) et j’ai battis mon business model la dessus : répondre à tous les problèmes du coffret cadeau en apportant un service de réservation sur place et des séjours de qualités fondés sur une offre touristique maitrisé et réel. C’est pourquoi au lieu de copier le business model classique smartboxien, je suis allé voir des producteurs locaux de séjours ( offices et comités de tourisme ) pour leurs proposer de distribuer leur offre qui était plus proche d’un séjour d’agent de voyage que d’un parachutage boxien dans un hôtel quelconque. Nous avons été les premier à développer ce modèle tripartite entre l’émetteur du coffret, le service de résa producteur et les prestataires sur place qui étaient gérés par les services de réservation. Pour la qualité des séjours, je vais en décevoir quelques uns qui se font un plaisir de tout généraliser mais sur plus de mille séjours analysés nous avons 98% de satisfaction sur 8 critères . Nous avons même fait parti des 9 coffrets cadeaux sélectionnés par UFC que choisir sur 42 comme étant recommandables.

    Mais la qualité suffit elle pour performer sur un marché. L’exemple des box prouve que non lorsque l’on est en B2C. C’est principalement la force de frappe, la capacité d’acquisition, la publicité qui guide les gens vers leurs achats. En trois ans d’activité, j’ai pu voir se phénomène s’amplifier. Les gens ne venaient plus en magasin pour acheter un coffret mais cherchaient une smartbox. Pub a la télé , 4/3, Radio, CE, La poste, agences de voyages ont fait leur boulot. Par ailleurs, vous avez les coffrets les plus qualitatifs mais qu’en est il de cette qualité perçue par le consommateur, encore une fois très difficile de la faire comprendre lorsque vous disposer de 20cm de surface de présentation sur une box sans réellement pouvoir démontrer cela de manière concrète. A ce petit jeu, les équipes de Smartbox étaient bien plus affutés sur ce point. Un cas concret : après avoir pendant des années vendu du rêve et clairement détérioré l’image de ce produit puisqu’ils disposaient de 75% de part de marché, ils ont mis en place un service client qui a été élu en 2010 , « meilleur service client de l’année ». Argument repris sur les box qui favorisait leurs ventes. Mon service SAV était quasi inexistant et sur ces 5 années nous avons eu avoir moins de 10 plaintes. Alors c’est quoi un bon produit, un produit dont on a pas besoin de SAV , saut qu’en ce dernier devient un argument marketing.

    Avant dernier point celui du positionnement, sujet qu’expose Christophe et ashorlvis avec discernement puisqu’il s’agit du fond du problème. Notre positionnement qualitatif , spécialiste du séjour qui a été notre fer de lance pour signer de nouvelles enseignes avec plutôt pas mal d’aisance nous a également empêché de nous développer suffisamment dans la période de croissance. Je m’explique. Panier moyen weekendtour : 200€ , panier du marché 100€. Qualité perçue pour le prix assez approximatif. Une fois dans les rayons, notre offre ne réalisait pas des rotations équivalentes à nos concurrents. Lorsque la croissance était là , les enseignes étaient bien contentes de nous avoir et lorsque les rayons se sont rétrécis, ils ont viré les fournisseurs ayant le moins de rotation. En conclusion notre positionnement ne nous a jamais permis de nous créer une position suffisamment forte pour rester sur ce marché, il nous a permis de créer notre segment de marché mais en fait les consommateurs n’étaient pas prêts à dépenser deux fois le panier moyen pour ce type d’offres. Pari raté. D’autant pas prêt qu’avec la crise , les paniers ont baissé à 80€ avec une dominante prix majeure. En fait ce que je n’avais pas bien saisi, je pense à postériori, c’est que sur ce type de marché, les gens n’achètent pas pour eux et donc sont très content « d’offrir du rêve » à un prix très raisonnable. De plus après 8 ans , le leader avait pris tellement d’avance dans la tête des gens que ces derniers préféraient acheter un coffret de la marque leader afin de se rassurer au cas ou le cadeau ne plairait pas, plutôt que d’acheter une marque inconnu. Ce comportement d’achat dans le cadeau n’était pas percevable au début puisque ce n’était pas le cas.

    Enfin, pourquoi poursuivre son B P , sujet soulevé par Gaelle ? Pas pour faire plaisir aux investisseurs, bien entendu, ma rédaction laissait sous entendre cela. Mais bien parce qu’on y croit plus tout et que l’on dispose désormais des moyens de ses ambitions. De plus, la chute brutale pouvait être conjoncturelle puisqu’elle s’était passée en début d’année, période creuse mais personne ne pouvait prédire que çà allait marquer une rupture irréversible. Encore une fois, facile à dire après coup.

  18. Renaud 17 juillet 2012 at 19:23 #

    Merci pour ces précisions Alexis… je suis d’accord avec la comparaison des business coffrets cadeaux / deals et de leurs dérives même si ça n’arrange pas vraiment mes affaires 😉

  19. Sylvain Gendrot 18 juillet 2012 at 8:23 #

    Merci Alexis pour les précisions.

    Les commentaires sur les coffrets montrent que la réputation de sa boite, ou ses produits, dépend en partie de celle de ces concurrents. En plus ce n’est pas la première fois que je remarque ce problème.

  20. Youssef 18 juillet 2012 at 19:24 #

    Très intéressant, merci. N’était-ce pas contradictoire : positionnement haut de gamme et distribution en grande surface ? Plus globalement, 200€ étant coûteux pour du coffret mais bon marché pour un court séjour, n’était-ce pas un problème de positionnement/distribution ?

  21. Mathieu 19 juillet 2012 at 10:07 #

    Merci pour ce retour d’expérience. On parle bien souvent des success stories, mais c’est souvent dans les « échecs » qu’on apprend le plus.

  22. Cefalu 3 août 2012 at 12:57 #

    Je n’ai pas personnellement besoin d’une levée de fond aussi importante mais d’une levée de fond de 200 000-300 000 euros pour une société qui rapporterait dans le secteur immobilier.
    Y-a-til quelqu’un qui veut risquer avec nous ? Le risque est très limité, la réussite plutôt au rendez-vous mais besoin de fonds.
    Nous sommes sérieux, engagés, débordants de punch et sur un secteur porteur !!
    Merci beaucoup de tous vos conseils !
    Bien cordialement

  23. Patrick 3 août 2012 at 15:55 #

    Bonjour Betty,
    Dans un premier temps, vous pouvez m’envoyer votre executive summary.
    Cordialement.
    Patrick Hannedouche

  24. michel 7 août 2012 at 20:38 #

    bonjour,
    merci pour le partage de votre expérience.
    la première leçon a tirer est qu’il ne faut pas arnaquer son prochain:
    le coffret cadeaux, c’est un « produit arnaque » aux petits prestataires qui se retournent contre ceux qui payent (les acheteurs)
    ca ne peut pas durer éternellement…
    bien mal acquis ne profite jamais comme on dit
    michel

  25. Mathieu 8 août 2012 at 9:50 #

    @Michel,
    je ne sais pas trop pourquoi tu parles de produit « arnaque ». Le coffret cadeau est à la base là pour pouvoir offrir une activité à quelqu’un plutôt qu’un objet. Comment faisait-on avant? On imprimait sur une feuille de papier un « bon pour »… il fallait après se mettre d’accord sur la date et sur le prix max pour que celui qui offre paye la facture… bref pas très pratique.

    Pour moi c’est une super belle idée et qui répond à un besoin réel. Par contre, il est vrai que le secteur devait tôt ou tard se consolider. Et on sait tous que pendant la phase de consolidation d’un secteur, certains y laissent des plumes.. c’est inévitable.

    Tout ça pour dire que je trouve ton commentaire un peu dur, notamment avec Alexis qui a mon avis n’a rien d’un arnaqueur.

  26. Mathieu 8 août 2012 at 9:51 #

    @Patrick,
    Question investissement, ta règle de l’investissement en région parisienne uniquement est toujours d’actualité?

  27. Cédric Labeau 8 août 2012 at 10:21 #

    @Michel

    Je ne pense pas que Alexis soit un arnaqueur et à la lecture de ton commentaire c’est ce que tu laisses entendre. J’espère me tromper sinon je trouve ça inquiétant que tu te permettes de juger de l’honnêteté d’une personne par le biais d’un article…

  28. Patrick 8 août 2012 at 10:24 #

    Oui, Mathieu. En effet, j’aime mouiller la chemise aux côtés des créateurs et c’est plus pratique quand ils sont à proximité.
    Maintenant si je peux t’aider dans ta recherche de fonds, ce sera avec plaisir.
    Cordialement.
    Patrick

  29. Mathieu 8 août 2012 at 10:30 #

    Je me doutais de ta réponse Patrick car ça correspond à de l’investissement actif, et comme tu dis, c’est plus simple d’accompagner quand on a la proximité.

    Si je peux solliciter un peu de ton temps, est-ce que je peux te faire parvenir un executive summary pour avoir ton opinion sur notre projet, et quelques bons conseils que tu pourrais nous apporter?

  30. Alexis Vervelle 10 août 2012 at 16:03 #

    La réputation d’une boite peut être clairement lié à celle de ses concurrents Surtout si celui ci est le leader incontesté avec à l’époque 75% de part de marche . Et comme tout marche naissant il doit s’autoreguler afin de mettre en plus des bonnes bonnes pratiques . À l’époque j’étais à l’origine avec 3 autres concurrents de l’AFP3C , premier syndicat des coffrets cadeaux visant à mettre en place des règles de déontologie comme ne pas vendre plus de coffrets que sa capacité à accueillir des clients.. Ironie de l’histoire les 4 ont fait faillitte dont le plus gros et dernier en date , 3 eme acteur du marche Happytime. Smartbox à une grande responsabilité dans le succès de ce produit mais également dans sa chute.. Il ne reste aujourd’hui plus que 3 gros acteurs sur le marche sur les 8 d’avant 2010. Sur notre secteur ce n’est pas la qualité de l’offre qui a fait la différence mais bien la capacité d’exécution et la part de marche qui seul permettait d’atteindre un volume suffisant pour perdurer. Quant à Happytime ce n’est pas 1 million qu’ils ont lever mais beaucoup plus ( beigbeder, 3 suisses ).. Comme quoi le titre de l’article paraît bien peu choquant..

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