Start-up et recrutement : 12 leçons apprises

Par Patrick Hannedouche le 28 janvier 2012 dans Création entreprise

Même si nous avons déjà abordé le sujet du recrutement notamment sur Startup : comment recruter son premier salarié ? Youssef a souhaité l'approfondir dans le cadre de son intervention mensuelle pour My startup story™. Et il a bien fait ! Voici un témoignage comme on les aime chez Business Angel France : concret, imagé et directement applicable.

Je viens de me séparer d'une personne de l'équipe et c'est donc pour moi l'occasion de revenir sur cette question ô combien épineuse et cruciale du recrutement en start-up. S'il y a une chose que je n'aime pas, que je redoute, vers quoi je ne me dirige qu'à reculons, c'est le recrutement. Ce n'est pas seulement que cela prend beaucoup de temps (des mois pour certains profils, comme les développeurs), c'est que je sais que quoique je fasse, à la fin, comme le répétait mon ancien n+1, "c'est une chance sur deux". Et pour nous, Madmagz, c'est même pire, c'est 1 chance sur 4 car on ne prétend recruter que des très bons, des personnes à qui je ne donne pas moins de 15/20. Mais enfin, à force d'en faire, d'en rater un certain nombre et d'en réussir quelques-uns, j'ai fini par me forger un certain nombre d'avis. 1) Je fais des compromis sur tout sauf sur le recrutement Ni le buzz, ni la croissance, ni une levée de fonds n'ont, et de loin, l'impact du recrutement sur la valeur de son entreprise. Une équipe de personnes du premier talent travaillant de concert vers un même but est quasi invincible. On oppose souvent les bons aux mauvais. C'est évident. Mais la différence d'impact entre un bon (14/20) et un très bon (≥ 15/20) est incommensurable. Le premier fait bien ce qu'il faut faire ; le second porte votre boîte là où vous ne l'auriez pas imaginé. Or je pense comme Paul Graham que l'issue normale d'une start-up est d'échouer. Aussi, sans une équipe du premier niveau, point de salut. De là cet adage que je me suis forgé et que je répète souvent. 2) Prendre des risques Notre développeur senior a arrêté ses études durant sa première ou deuxième année de DEUG pour se consacrer à sa passion : le développement Web. Son talent l'a amené a être recruté tôt par Netvibes où il est resté trois ans. Mon premier recrutement dans le Web, en 2001, c'était une jeune enseignante d'histoire qui avait suivi une formation de webmaster pour se reconvertir dans le Web : elle s'est avérée un excellent chef de projet. La première graphiste de Madmagz était talentueuse mais n'avait qu'une expérience print et cherchait l'occasion d'étoffer son expérience avec du graphisme Web. Là où les grandes entreprises vont viser les diplômes et les carrières bien policées je crois que les startups ont une chance de dénicher la perle rare en privilégiant le talent et l'envie. 3) What have you done? Comme dirait Steve Jobs… Si on est passionné, et il faut l'être dans le Web, alors on n'a pas attendu d'être embauché, d'avoir fait un stage pour avoir essayé des choses. Et sur le Web tout peut se montrer : le code, le design, le rédactionnel, l'ergonomie, etc. Pour les marketeux, c'est un peu moins évident mais, pour ma part, j'ai pour pratique de leur faire décrire très en détail leurs taches. On découvre parfois que là où le candidat, répétant son CV, vous dit "gestion du reporting", c'est en fait relancer les parties-prenantes par e-mail et reproduire les données dans un tableur créé par son boss. Ne pas se payer de mots. Je ne cesse pas de creuser l'expérience rapportée au moyen de questions que lorsque je vois comme dans un film le candidat faire ce qu'il dit. 4) Quand il y un doute, il n'y a pas de doute C'est ce que disait le recruteur d'un cabinet à qui j'ai eu affaire. Et je l'ai trouvé vrai. Idéalement, il faut se dire clairement les raisons mais, quand on ne sent pas un candidat, alors il vaut mieux ne pas le prendre. 5) L'essayer, c'est l'adopter C'est ce qu'on se disait récemment avec un de mes associés en discutant du sujet : on ne sait vraiment qu'une personne fait l'affaire que lorsqu'on travaille avec elle au quotidien. Aussi faut-il autant que possible lui faire passer une épreuve pratique : sur la base d'un brief, designer une page Web, coder une fonctionnalité, relire et corriger un document, écrire un article, etc. Vous me direz que c'est là la fonction même de la période d'essai, sauf que le CDI est un contrat lourd et cher, inadapté aux startups. Autant prendre les devants. 6) Les bons coûtent moins cher que les mauvais J'ai commis l'erreur courante d'aller au moins cher dans ce domaine. C'est une erreur qu'on paye cash : le travail n'est pas fait, ou mal, ou en retard, on y dépense un temps disproportionné, on s'y use, etc. Aussi, au moment de la discussion salariale avec notre futur développeur senior, quand il m'a annoncé ses prétentions, qui étaient de 3k€ supérieures au budget prévu, je n'ai pas hésité. Quelqu'un dont on pense qu'il est très bon, n'est-il pas capable de créer plus de 3k€ de valeur relativement à un bon ? Et de fait, là où le développeur de la v1 de Madmagz avait mis quatre mois et demi (et c'était un bon développeur), pour la v2, il ne mit que deux mois. 7) Hire slowly, fire fast Cet adage courant dans la littérature startupesque américaine m'est apparu comme vrai. Recruter lentement, on a vu pourquoi : c'est une décision lourde, cruciale et qui, mauvaise, vous fait perdre des mois, sans même parler d'argent. De l'autre côté, du moment qu'on est convaincu que l'on n'a pas recruté la bonne personne, alors il ne faut pas perdre de temps. J'ai malheureusement constaté que laisser du temps dans l'espérance que cela s'améliore ne change rien. (Je ne parle pas ici de lacunes professionnelles susceptibles d'être enseignées mais de problèmes de fond.) Il vaut mieux agir vite, au risque de se tromper. Je me suis même forgé cette formule : "il vaut mieux se tromper vite qu'avoir raison lentement". Car avoir raison lentement, dans le Web, et à plus forte raison en start-up, c'est avoir tort. 8 ) Pas de compromis sur les valeurs de l'entreprise Je ne parle pas du genre de valeurs formulées à prix d'or par des consultants, placardées partout mais jamais appliquées par les grands groupes, du type "communication, respect, integrity and excellence" (Enron). Toute start-up a des valeurs je crois, même si souvent non exprimées : ce sont les traits dominants du caractère de l'entrepreneur. Pour nous, c'est simplicité (dans la communication, les relations…), fiabilité (dans le code, les engagements…), vitesse (des pages Web, des réponses aux demandes, etc.). Chaque fois que je me suis dit que je pouvais faire une exception pour un candidat particulièrement prometteur, je m'en suis mordu les doigts. Ce point est d'autant plus important que l'on parle ici des tous premiers collaborateurs, ceux qui vont incarner et forger la culture de votre entreprise. 9) Les bons attirent les bons J'ai noté l'indice suivant. Un bon, notamment quand il est junior, est heureux du niveau qu'il trouve, et se sent en même temps comme mis au défi de montrer qu'il est à la hauteur, voire meilleur. A contrario, souvent, ceux qui n'étaient pas à la hauteur avaient, instinctivement, tendance à se cacher, comme si on projetait sur eux une lumière trop crue. Raison supplémentaire de ne pas faire de compromis sur le recrutement : vous perdriez cet effet "révélateur". 10) Pas de juniors aux postes clés Les startups ont parfois la réputation d'être des usines à stagiaires. Si j'en crois mon expérience dans celles où j'ai travaillé, ce n'est pas faux. Pourquoi pas, mais je ne crois pas que l'on puisse avancer de façon décisive si les fonctions clés sont occupées par des juniors qui s'en vont tous les six mois. 11) Décider froidement, agir humainement Ce défaut est courant, et je n'en ai pas été exempt, de faire dans le "sentiment" au sujet d'un collaborateur qui ne fait pas l'affaire : on décide de "laisser une chance", on lui trouve des excuses, on se dit que ça va et que l'organisation peut accepter cela, qu'on ne veut pas être un "salaud de patron", etc. Après m'être usé avec un ou deux éléments décevants, j'ai compris que c'est un crime contre sa boîte que de garder quelqu'un dont on est convaincu qu'il ne convient pas. C'est une analyse qui doit être menée froidement et rationnellement. "Rationnellement" est un point important, car cela permet d'expliquer ensuite à l'équipe pourquoi on a agi ainsi. 12) Les premiers signes sont révélateurs Et souvent de façon décisive. Le nouveau collaborateur vous épate-t-il ou devez-vous lui trouver des excuses ? Prend-il les choses à son compte, créant son poste, où se contente-t-il d'exécuter ? Est-il obsédé par le fait de faire, de délivrer ? Livre-t-il des produits finis ? Fait-il ce qu'il dit ? Etc. Conclusion Au total, quand même ces avis seraient - et je l'espère - bien fondés, il reste que le recrutement est une opération bien incertaine. Pour ma part, j'y ai plus souvent échoué que réussi mais ce qui fait que l'on fait du chemin, c'est que je n'ai fait aucun compromis et que ceux qui sont à bords sont bons et soudés. Merci Youssef et au mois prochain pour un nouveau témoignage ! Le mot de la fin de Patrick J'ajouterai une treizième leçon, histoire de vous porter bonheur. Recrutez en tandem : vous l'avez vu ci-dessus, le recrutement n'est pas une science exacte. En conséquence, pour réduire le risque d'échec, ne décidez jamais seul d'une embauche. Je m’explique : tout recrutement doit être validé par deux personnes et si l’une des deux ne sent pas le candidat, STOP. Je peux vous dire que mes recrutements en solo avec trop d'affectif ou la non prise en compte de l'avis de l'autre décideur m’ont joué beaucoup de mauvais tours chez Juste à temps. Allez, bons recrutements et merci d'enrichir le débat avec vos témoignages.

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7 Réponses à Start-up et recrutement : 12 leçons apprises

Stéphane Castellani 29 janvier 2012 at 16:06 #
Merci Youssef pour ce tableau de situation très clair.
Je me permets juste de formuler quelques nuances.
1. Je constate que lorsque nous sommes des patrons très exigeants, ce n'est pas facile de nous satisfaire. La barre est très haute et pas facile à atteindre. Il faut que le personnel sache tenir psychologiquement pour ne pas se démotiver.
2. J'ai connu une société bourrée de très forts talents et contrairement à ce qu'on pourrait croire, il arrive un moment où les personnalités s'affrontent (un peu comme une équipe de foot constituée uniquement de Zidanes) et le résultat n'est plus satisfaisant.
3. J'ai remarqué qu'en période de coups durs, les talents sont plus susceptibles à partir, ce qui nuit à la stabilité dans une startup.
4. Les 2 premières embauches me semblent très différentes des suivantes.
Du coup, j'ai plutôt tendance à privilégier des gens motivés, fidèles, honnêtes et souples même si les capacités en productivité ne sont pas aussi bonnes. J'ai mis du temps à en arriver à cette approche - ce fut un long processus de réflexion chez moi avec parfois ses remises en question - mais à présent, elle me paraît convenir.
Youssef 29 janvier 2012 at 17:52 #
Merci Stéphane. Je parle en effet des premières embauches. Je n'ai pas d'expérience sur les suivantes. Tes points 1, 2 et 3 soulignent l'importance de la culture de la boîte, dont est en premier lieu responsable l'entrepreneur : insister sur le "jouer collectif", l'encouragement, ne pas blâmer ceux qui tentent des choses qui n'ont pas réussi, etc.
@Patrick,
Oui, point très important, et gros oubli de ma part. Mon expérience conforme ce 13e point.
Dominique Gibert 30 janvier 2012 at 21:00 #
Merci pour cet excellent - et très juste - post !
Voici, en résonance avec ce que vous avez écrit, un extrait du livre de Guy Kawasaki, ex-évangéliste en chef du Macintosh : "Le Style Macintosh" , dont l'édition française vient de paraître en ebook :
"Le vrai leader embauche des gens meilleurs que lui parce qu’il est impossible pour une seule personne d’être compétente en tout, vente, marketing, développement, finance, gestion. Steve Jobs est un bon exemple de personne ayant une solide confiance en soi (c’est le moins qu’on puisse dire !), ne voulant recruter que les meilleurs. Il râlait et tempêtait quand un candidat était en dessous de ses attentes. Il hurlait « Un joueur de niveau A recrute un joueur de niveau A. Un joueur de niveau B recrute un joueur de niveau C. Vous voulez l’embaucher ? Vous avez le cerveau en bouillie ? ». Quelqu’un de moins solide n’aurait pas recruté John Sculley, président de Pepsi, et doté d’une bonne réputation sur le marché américain. Il avait eu sa photo en couverture de Business Week à l’âge de 34 ans. Avec le recul, Steve était si solide qu’il a embauché quelqu’un d’assez puissant pour le virer de sa propre société. Il n’imaginait même pas que quelqu'un puisse lui retirer son pouvoir. Il faut vraiment avoir une sacrée confiance en soi."
Youssef 1 février 2012 at 16:06 #
Merci Dominique !
Virginie 24 février 2012 at 12:44 #
J'ai rejoint une start-up pour travailler sur le recrutement et je partage complètement votre analyse.
L'adéquation du candidat à la culture de l'entreprise est fondamentale. De ma vision, il est également important et souvent difficile de détecter la capacité du futur collaborateur à évoluer avec la société. Qui dit start-up dit développement rapide et certains candidats n'anticipent pas qu'il faille s'adapter et savoir modifier sa façon de travailler au gré de l'évolution de la structure...c'est pourtant une des garanties de la pérennité de l'entreprise et de l'épanouissement de la personne dans l'organisation!
Youssef 24 février 2012 at 14:46 #
Oui Virginie, c'est juste je trouve.
Rétrospectivement, je songe à une chose sur le sujet. Un signe qui trompe rarement : quand on a affaire à un très bon candidat, on a davantage l'impression que c'est lui qui vous recrute que l'inverse !
Emanuel d'agence web repentigny 27 décembre 2018 at 19:53 #
Merci pour l'article. C'est vrai que tous les candidats n'ont pas la capacité d'adaptation rapide à l'évolution de la startup. Mais de mon côté j'essai quand même de leur donner une nouvelle chance quitte à vérifier leur engouement et leur motivation à s'améliorer. Si c'est vérifier c'est bon. Dans le cas contraire, je leur dis aurevoir.

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